是所有连锁企业头疼的问题,比如全球快时尚标杆优衣库——在全球,它带动了服装行业的,快时尚,仅用2分53秒就破1亿元;在线下,像一个,首先作为销售员开始实际工作,同时要接受大量培训
要开店,缺店长?这不是你一个人的心病,是所有连锁企业头疼的问题。 在这方面,我们不妨跳出餐饮向外看:在零售业,早有优秀品牌已形成一套行之有效的成熟机制,比如全球快时尚标杆优衣库—— 在全球,它带动了服装行业的“快时尚”管理革命; 在2016年双11,它线上只卖了半天,却依然稳坐天猫双11女装销售冠军宝座,仅用2分53秒就破1亿元; 在线下,其门店客流量同比近翻倍增长…… 以上业绩的重要原因,要归功于优衣库打造店长的长效机制发挥了作用。今天,就为你揭秘优衣库的“超级店长”制。 柳井正的店长论:店长重要性堪比CEO 截至2016年,优衣库已在全球范围开店约1800家(海外门店超1000家,日本门店800家左右)。早在2013年,其创始人柳井正就提出,计划在2020年实现5万亿日元的年销售额,其中他们的一项任务就是在7年内培养出至少4000名店长,每位现任店长,培养出3-4位与自己水平相当的新人。 从其业绩来看,这一目标的实现似乎并不难。因为,“超级明星店长制”计划的启动,使这个看似“冒进”的目标有了落地的可行性。在迫切现实需求的背后,这一计划还得到了创始人柳井正的“店长论”作为顶层理论支撑。 在柳井正看来,连锁只是零售业的一种表现形式,每个店铺都是分散经营,适合于某些部门的机制未必适合于整体。可连锁店追求的就是标准化,门店经理的权力往往比较有限。 柳井正没有把“店长”简单定位于“门店经理”,他认为店长应该是知识型的劳动者,眼界开阔能独立思考并采取行动,追求安定的人是不能胜任店长职位的。 店长依靠自己的独立判断快速采取行动的商人,可很多企业却要求店长像公司职员一样按照本部的指示行动。 “以店铺为核心”的运营模式 1999年,优衣库开始实行“超级明星店长制”,首批“超级明星店长”由柳井正亲自面试,共选拔出16位。 组织架构与流程方面: ● 总部不再单方面发号施令,而是与店铺形成对等关系; ● 在经营上:店铺是主角,总部是处于支持地位的配角; ● 在组织架构上:将日本划分为14个大区,每个大区设一个区域经理,大区之下的每个地区设区域主管,负责这个地区的几个门店,形成对门店的全力支持。 ● 店长是最高职位,最有话语权,只有门店是赚钱的,其他部门就算是总部也只是花钱。 权利与责任方面: ● 超级明星店长可以根据门店的地理位置、客源层次,自行调整和决定订货量;可以自主决定商品陈列、店铺运营模式、广告宣传单的印制等。 ● 而“超级明星店长”的奖金与业绩完全挂钩,标准从零到1000万日元(一般店长的年收入只有300—600万日元)。柳井正对他们的要求是:只要遵守最低限度的公司经营原则,其他均由自己裁决。像一个“独立而自尊的生意人”。 从店长做到优衣库台湾CEO的高坂武史,这样解读“超级明星店长”:当我升上店长,就感觉“这家店是我的”,无论发生任何事,我就是最后一道关卡。 如何培养“超级明星店长”? 优衣库的店长有三个级别:一般店长、明星店长、超级明星店长。新入职员工最快可以半年取得一般店长资格。在2009年入职的167名新员工中,有19人半年后成为店长。 优衣库员工成为店经理储备干部后的成长轨迹 ① 新职员在进入公司以后立刻分派到各个连锁店,首先作为销售员开始实际工作。同时要接受大量培训,包括新手强化训练(URC)、在岗培训(OJT)、集中培训(OFFJT),这几项往往同时进行; ② 集中培训(OFFJT项目)会在半年内举行三次,每次一周。第一次学习优衣库理念和价值观,第二次学习培养新人和营销,第三次学习销售额及利润的创造、库存管理。培训后进行考试,通过考试获得店长资格。 ③ 店长升级主要取决于三项考核结果:销售额、利润贡献、人员培养。 ④ 成为“超级明星店长”还有一项重要考评指标:“带动其它门店”的能力。只管理好自己门店利润贡献是有限的,“超级明星店长”必须能够带动其它门店,让效能成倍增长。